绩效管理制度

目录

第一章总则

第一条目的

为完善公司的绩效管理工作，客观体现各层级在公司的贡献度，持续提升个人、各单位和公司整体绩效，有效实现公司战略目标，特制定本制度。

第二条适用范围

本制度适用于公司及其所属各单位所有在岗人员（不包总经理），但经公司单独审批绩效管理制度的单位及其人员除外。

第三条基本原则

1. 坚持战略导向：公司绩效管理是公司战略规划、绩效管理、奖金发放、人事任免“四位一体”管理体系的重要一环，既要兼顾当期利益和中长期发展，又要在推动公司战略执行过程中发挥引导作用。
2. 坚持绩效导向：公司绩效管理旨在全面衡量各单位和员工在考核周期内对公司价值增长的贡献，倡导以贡献定回报的绩效文化，实现绩效结果与薪酬激励约束机制和职级职务调整的有效对接。
3. 坚持客观与公正性：坚持以事实、数据为依据，对各单位及员工进行绩效评价需基于事先设定并公示的评价标准及实际完成的成果，结果运用要公开、公正及透明。
4. 坚持相对稳定性：绩效指标与目标，考核标准和考核方式一旦设立后应该保持相对稳定性，如无重大影响因素发生，原则上考核周期内不予修改。

第二章组织与责权

第四条领导机构

绩效考核委员会是公司绩效管理的决策机构，具体工作职责如下：

1. 负责审议公司绩效管理相关制度、内部流程改进、评审及各部门职责修订。
2. 负责审议公司各单位年度绩效目标。
3. 负责审议公司绩效目标完成结果，有效管控绩效考核的尺度，确保绩效管理全过程的客观性。
4. 负责审议公司绩效考核激励机制及考核方案。
5. 负责审议总经理安排的有关绩效的其他工作。

第五条执行机构

绩效管理工作小组是公司绩效管理工作的具体办事机构，成员由人力资源部、财管中心构成，其中，人力资源部为绩效管理工作小组的牵头单位。

绩效管理工作小组对制定绩效评估方案、拟订绩效指标、开展绩效评价、处理绩效争议过程中出现的重大问题进行研究，形成小组意见呈报绩效考核委员会。

第六条各单位职责

人力资源部

• 拟定/修订绩效管理制度，并组织实施；
• 督导各单位绩效管理的实施；
• 汇总绩效考核结果并实施应用；
• 负责绩效管理工作小组职责范围内工作的组织协调。

财务部

• 负责提供各类财务数据及财务指标定义等支持；
• 负责协调处理绩效管理争议中涉及财务指标的相关事项。

各业务部门/职能部门

• 根据本单位年度经营目标及工作计划，负责本单位的年度绩效管理工作；
• 分解本单位员工绩效考核指标、客观公正的评价员工绩效完成情况，并负责本单位员工绩效面谈与辅导、制定绩效改进计划，并向员工反馈书面绩效考核结果。

各市场/子公司

• 按照各单位年度目标及工作计划，负责本单位的年度绩效管理工作；
• 在本制度框架内，负责拟定符合本单位特色的员工层面绩效考核细则并组织实施。

第三章绩效管理实施

第七条绩效管理实施

绩效管理实施过程包含绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与面谈四个环节。

1. 绩效计划

绩效计划包含组织绩效和员工绩效，组织绩效是指各单位/各部门的绩效，员工绩效是指各单位/各部门在岗人员的个人绩效。

绩效计划制定需遵循SMART原则。

绩效计划内容

• 组织绩效考核内容

• 员工个人绩效考核内容、权重及评价关系

绩效计划制定

1. 总经理组织公司战略澄清及解码工作，拟订年度工作目标及承载单位/领导，组织各单位编制年度经营计划，发至人力资源部，并按指标承载单位分别发给各单位及其分管领导；
2. 各单位分管领导会同单位负责人根据本单位承载年度指标及战略性任务及本单位重点工作拟订本单位的年度绩效计划；
3. 人力资源部组织绩效管理工作小组对各单位的年度绩效计划进行审核；
4. 各单位年度绩效计划审核结束后，人力资源部组织召开各单位年度绩效计划讨论会；
5. 各单位的年度绩效计划讨论修改并确认后，上报绩效考核委员会进行审定；
6. 总经理审批经绩效考核委员会审定的各单位年度绩效计划；
7. 人力资源部组织各单位负责人签署年度《目标责任书》；
8. 各单位需于1月15日前完成当年年度组织绩效签订工作，组织绩效签订完成后，各单位负责人组织分解本单位组织绩效至个人，并于1月30日前制定员工年度绩效计划。

2. 绩效辅导

绩效辅导是管理者辅导员工达成目标/计划的最重要的方式，管理者可与员工讨论有关工作取得的成绩及进展情况、潜在的障碍和问题以及解决问题的办法措施。

1. 各单位应根据业务情况需要，进行绩效复盘，对绩效达成情况、改进措施等及时进行总结分析，促进绩效目标达成。
2. 各单位管理者需在部门内建立和实施“双向沟通”的机制，随时分析员工行为与目标的偏离，对员工绩效进行辅导，帮助员工不断改进；
3. 各单位管理者需收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据，为绩效评估提供事实依据。

3. 绩效考核

绩效考核是指对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定单位或员工的工作完成情况，确定绩效分数及等级的过程。

绩效考核周期

• 组织绩效考核周期分为季度考核及年度考核；
• 员工绩效考核为月度考核及年度考核。

绩效考核实施

1. 考核期末，各单位整理绩效完成的资料，进行自评，同时将资料提交至分管领导；
2. 分管领导对考核内容进行评估，并将结果提交至人力资源部，人力资源部根据相关职责将考核指标分发至绩效管理工作小组相关单位审核；
3. 绩效管理工作小组对各单位考核结果、考核过程中出现的问题，进行充分的沟通及讨论，为绩效考核委员会审议提供支持；
4. 人力资源部负责对各单位绩效及讨论结果进行全面归总，并将各单位绩效考核评议结果报绩效考核委员会审定；
5. 绩效考核委员会审定通过后，呈交总经理审批；
6. 审批通过后，人力资源部负责向各单位进行结果反馈，各单位负责人对绩效评价内容及考核结果进行签署确认；
7. 各单位组织绩效评定完成后，人力资源部负责组织各单位进行员工绩效评估。
8. 员工绩效考核参照组织绩效考核开展。

4. 绩效反馈与面谈

绩效反馈与面谈在绩效考核结束后进行，管理者将绩效结果、业绩达成情况分析等反馈至被考核单位或个人，并对下一阶段目标进行沟通。

1. 组织绩效在总经理审批后，人力资源部负责将有关结果反馈给各单位分管领导，由分管领导对所分管的单位进行结果反馈与面谈。
2. 员工绩效反馈工作由单位负责人主导实施，通过绩效面谈的方式基于员工日常及年度表现，定期对员工的绩效表现优点及不足之处、绩效结果反馈给员工，并对员工下一阶段的工作及发展提出要求。单位负责人可根据管理层级授权员工直属领导对其进行绩效反馈；
3. 人力资源部定期对公司各层级绩效面谈情况进行抽查，并对结果进行通报。

第四章绩效考核结果及应用

第八条考核结果

1. 公司组织绩效分五个等级，分别是“S卓越”、“A优秀”、“B良好”、“C及格”、“D未达预期”。其中绩效评级“S卓越”和“A优秀”的单位，原则上其牵头主办的战略性任务执行结果要达标；内控方面不能出现重大问责事项或造成公司重大经济损失的事项。组织绩效等级确认如下表：

• 各职能部门、业务部门及各市场

2. 员工层面绩效考核结果体现为绩效等级，分为S、A、B、C、D五档。

• 单位/部门负责人的绩效等级与组织绩效等级结果相同。
• 非负责人员工年度绩效等级分布与各单位组织绩效结果联动，各单位负责人经与分管领导沟通，根据员工个人绩效分数对所辖单位员工的绩效等级进行确认。根据各单位组织绩效结果的不同，各单位员工的绩效等级按下列比例分布：

• 根据分布比例计算各绩效等级的人数时采取 “四舍五入”方式，不足一人按一人计算，若出现四舍五入后各等级人数之和与总人数不相等时，优先核算S、A、C、D人数，剩余人数计入B级。
• 对于因部门人数较少而致“四舍五入”处理后在某些绩效等级上人数不足一人时，需确保有一名员工绩效等级与部门等级相同，其他员工等级可根据工作实际情况进行评定。

第九条结果应用

1. 组织绩效结果

   • 各单位年度奖金包分配的重要依据，具体按公司相关方案政策执行；
   • 各单位负责人职务任免的重要依据，具体按公司相关方案政策执行。

2. 员工绩效结果

   • 年度奖金分配、评优评先及薪酬调整的重要依据，具体按公司相关方案政策执行；
   • 岗位调整及职务升降的重要依据。其中，当年绩效等级为D或连续二次月度考核绩效等级为C的人员，进入退出程序，将由所在单位安排进行培训或者调整工作岗位，并在一个月后重新进行评价，视评价结果决定是否解除劳动合同；
   • 人才梯队建设的重要数据支撑，具体按公司相关方案政策执行；
   • 用于制定个人发展计划和绩效改进计划的重要依据，并为公司人才发展培养提供方向；
   • 人力资源部依据员工个人绩效结果核算员工绩效工资。

3. 员工月度绩效工资兑现标准

   1. 职能部门非负责人绩效工资兑现标准：
   $$\text{个}\text{人}\text{绩}\text{效}\text{兑}\text{现}\text{系}\text{数}=\text{组}\text{织}\text{绩}\text{效}\text{系}\text{数}\times 50\mathrm{\%}+\text{个}\text{人}\text{绩}\text{效}\text{系}\text{数}\times 50\mathrm{\%}$$
   2. 业务部门及各市场非负责人绩效工资兑现标准：
   $$\text{个}\text{人}\text{绩}\text{效}\text{兑}\text{现}\text{系}\text{数}=\text{组}\text{织}\text{绩}\text{效}\text{系}\text{数}\times 30\mathrm{\%}+\text{个}\text{人}\text{绩}\text{效}\text{系}\text{数}\times 70\mathrm{\%}$$

第五章特殊情况处理

第十条组织绩效特殊情况处理

1. 对于新设、合并及重组、分拆的单位，分管领导可根据实际需要，确定相关单位的绩效评价方式。原则上，年内成立时间不足3个月的新单位不考核；合并重组后的新单位如职责变化不大则承接原有单位的考核任务；分拆后的单位独立进行考核。
2. 因政府相关政策重大调整等重大外部环境变化、公司内部发生战略规划调整、组织架构的重大调整、组织职责重新划分、业务组合发生改变、重点工作计划受外部客观因素影响需做出绩效调整，各单位结合经营环境及自身实际情况，按照绩效调整条件和范围在年中提出申请，并提交绩效考核委员会审核。调整申请需明确调整的原因、依据、内容及结果。

第十一条员工绩效特殊情况处理

1. 截止当期考评期末，新入职且仍处于试用期的员工按照试用期相关规定执行，不参与当期考核。
2. 考核周期内发生职务/岗位跨单位变动的员工，如调配发生于15日前，由调配后所在单位协商原单位确认其考核结果；如调配发生于15日后（含15日），则由调配前所在单位协商现单位确认其考核结果。
3. 各单位负责人同时在其他业务板块任职时，根据实际情况确定各业务业绩责任指标占其个人业绩的权重。

第六章绩效申诉与处理

第十二条组织绩效申诉与处理

任何单位若对本单位的年度绩效评价结果有异议，均可在接到反馈结果之后5个工作日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部接到申诉后，组织绩效管理工作小组开展相关工作并对申诉内容进行评估核实，形成书面意见呈报绩效考核委员会审议后，报总经理审批，并由人力资源部将审批结果通知申诉单位。

第十三条员工绩效申诉与处理

员工如对自身的绩效考核结果有异议，可在绩效结果下发后3个工作日内采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、申述人单位、申诉事项、申诉理由。人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，以客观事实为依据，然后与员工直接上级、各主管上级进行沟通，并于3个工作日内出具申诉处理意见。

第七章其他

第十四条绩效档案管理

1. 各单位及员工绩效评价结果和相关评价材料于评价结束后一个月内由人力资源部汇总建档，按照公司档案管理要求妥善保管。
2. 各单位负责人可以查阅本单位人员的绩效考核档案，跨单位不可查阅其他单位人员的绩效考核档案。

第十五条检查与问责

1. 公司人力资源部负责不定期监督检查本办法的执行情况。
2. 对于违反本制度规定的机构和个人行为将按照公司相关制度进行问责处理。

第十六条实施与解释

1. 本制度与原有其他绩效相关规定/制度不符的，以本制度为准。
2. 本绩效管理制度由人力资源部负责制定、解释和修订，自发布之日起实施。

第十七条附件

附件一：《组织绩效考核评估表（OKR）》

附件二：《个人绩效考核评估表（KPI）》

附件三：《绩效考核汇总表》

附件四：《员工绩效面谈改进表》